導讀：有人認為中國白酒行業進入高速發展的“第二春”，出現了很多瘋狂現象；禁酒令沒有阻擋銷售額和利潤的瘋狂增長，連導入第二品牌也瘋狂扎堆；也有人認為白酒企業出路在于新工藝；而唐橋認為白酒行業整合是大勢所趨。那么，如今的白酒貼牌模式是捷徑還是陷阱？面對禁酒令，究竟何種方式才是白酒的真正出路呢？
　　
　　白酒導入雙品牌戰略
　　
　　許多中國高端白酒企業早就啟動了雙品牌戰略。比如，全興推出了水井坊，瀘州老窖推出了國窖1573，沱牌推出的舍得等?，F在許多強勢地方品牌，也推出了第二品牌，比如稻花香推出清樣，泰山特曲推出五岳獨尊等，衡水老白干推出十八酒坊等。
　　
　　導入雙品牌戰略的兩大主要動機
　　
　　白酒行業紛紛導入雙品牌戰略與白酒行業獨特的競爭環境密切相關。一方面，白酒行業都在品牌升級，這是大勢所趨;另一方面，區域白酒仍然處于諸侯混戰，產品和營銷都過渡同質化。兩大競爭因素促使企業導入新品牌來完成企業形象提升，或者推出第二品牌搶占更多市場份額。
　　
　　中國十佳策劃機構——合效策劃機構認為，品牌提升，是白酒企業采用雙品牌戰略的主要原因。提升品牌形象一是企業形象提升的需要，二是行業集體品牌提升的需要。茅臺、五糧液等中國領軍品牌的持續漲價，提升了中國白酒的整體檔次。這為瀘州、沱牌、衡水老白干等二線品牌和稻花香、泰山等地方強勢品牌，留下了足夠的價格提升空間。而中國二線品牌和地方強勢品牌的原來品牌形象不足以支撐其高端形象。地方白酒主流產品的零售價位都在50元以下，要想一下子拔高到200元以上的中高端價位，根本無法做得到。因此大多數白酒企業推出的第二品牌都比原來品牌形象高，而且新品牌專門用于高端酒運作。比如水井坊幾年前提出“中國高尚生活元素”的定位，號稱中國最貴的白酒。國窖1573、舍得、藍色經典、清樣、珍寶坊等都屬于高端酒專業品牌。
　　
　　還有部分企業采用雙品牌戰略，是希望在激烈的同類市場獲得更多市場份額。當一個品牌在特定市場區域的市場份額遇到天花板后，往往推出第二品牌。日化行業的寶潔，羽絨服行業的波司登都擁有多個品牌。中國低端白酒的著名品牌——龍江家園，在光瓶酒市場占有很大市場份額，他們的第二品牌目標市場幾乎與原品牌差別不大，其主要目的就是通過多品牌策略搶占更多光瓶酒市場份額。這種類型的第二品牌，往往因為市場投入不足，在市場上的影響力比較小。
　　
　　關于雙品牌戰略的四大思考
　　
　　合效策劃認為，雙品牌的優勢是雙線出擊，獲得更的市場機會;但缺陷同時存在，比如分散企業的資金、團隊、渠道等資源，如果操作不成甚至會讓母品牌下滑，從而影響了企業的整體利益。合效策劃作為國內著名的白酒全案營銷專家，對中國白酒行業提出以下四大思考：
　　
　　一、什么樣的企業可以導入雙品牌戰略?品牌就像一個企業的孩子，增加一個品牌，就要考慮為什么增加?能不能養得起?而不是把孩子生下來，舉辦一個新聞發布會，好像給孩子過了生日宴，就再也束手不管。新品牌需要大量的資金長期投入，還往往需要新的經銷商來運作，需要新的渠道規劃和推廣模式，需要專業的團隊來完成。要綜合對比，生一個孩子優生優育好，還是生兩個孩子共同成長好?導入雙品牌是企業的戰略選擇，一定要慎重，切不可當兒戲。警惕盲目跟風，否則會跟瘋。許多企業第二品牌之所以成長緩慢與其“強生”有重要關系。
　　
　　二、兩個品牌之間的戰略關系如何處理?瀘州老窖和新品牌——國窖1573是比翼雙飛，相得益彰。而汾酒推出的高端品牌——國藏，業績就差強人意。水井坊的成長，讓老品牌全興大曲基本可以隱退江湖。不同公司的戰略不同，新老品牌的歸宿不同。有的新品牌成為太子，有的新品牌只能陪讀。企業在規劃兩個品牌時，要考慮他們在企業里的職能和市場定位，確定其主副關系，盡量協同作戰，避免內部混戰。新品牌往往擔當高端產品的重任，在市場投入上也要傾斜。用高端新品牌帶動老品牌的銷售，從而實現企業的整體成長。
　　
　　三、兩大品牌如何形成鮮明差異?藍色經典，是洋河的高端產品，其品質、包裝、VI、價位、目標客戶與原來的洋河大曲形成了鮮明的對比，提升了很大檔次，才使得藍色經典異軍突起。扳倒井的新品牌——國井，直接采用新香型——芝麻香型，與原來濃香型產品形成鮮明差異。雙香型成為扳倒井雙品牌的有力支撐。如果缺乏鮮明的差異體系和可信的支撐體系，消費者憑什么多花那么多銀子買你的高端酒?差異化，也是避免雙品牌內戰的必要條件。
　　
　　四、兩大品牌的關聯性如何?中國白酒的雙品牌戰略分為兩類，一類是有關聯性的，另一類是沒有關聯性的。景芝在母品牌基礎上推出高端品牌“一品景芝”，洋河在母品牌基礎上推出“洋河藍色經典”，這屬于高度關聯的品牌延伸。扳倒井圍繞其核心概念推出“國井”，這屬于內部關聯新品牌。關聯性品牌的好處，自然不言而喻，能繼承母品牌的許多品牌優勢和基因。該方法適合大多數二線品牌和區域品牌。沒有關聯性的新品牌，比如清樣、水井坊、國窖1573等，這往往需要大量的資金進行品牌教育。沒有雄厚的資金實力，建議不要采用該模式。
　　
　　中國白酒行業已經進入品牌整合時代和資本時代，中國白酒行業的現在就如同中國啤酒行業的十年前。中國白酒瘋狂的背后，是新一輪的屠殺和整合。在動蕩的環境下，合效策劃機構建議導入雙品牌戰略要慎重。有實力的企業必然加快新高端品牌的建設，沒實力的企業不要輕舉妄動，最好在原基礎上進行適當提升或者推出關聯性新品牌。
　　
　　白酒企業出路在于新工藝
　　
　　我國白酒企業數量過多，管理水平、質量水平參差不齊，不論是行業可持續發展，還是食品安全管控，整合重組只是時間問題。其實，白酒行業本身不怕產能過剩，因為賣不掉的酒可以存起來，而且越陳越值錢。但具體到企業，由于要償還銀行貸款、給投資者高回報，周轉不快就有資金鏈斷裂的風險，成為別人的整合目標。
　　
　　事實上，在啤酒、葡萄酒等行業，大規模的整合已經展開。以啤酒為例，包括百威英博、華潤雪花、青啤和燕京在內的十大公司占據了80%的市場份額。在市場競爭激烈的當下，要想取得新的突破，白酒行業就要在繼承傳統工藝精華的基礎上，不斷地創新。
　　
　　行業整合是大勢所趨
　　
　　現在全國很多地區都把白酒作為當地經濟發展的支柱產業，產能快速增長。對此，唐橋認為，持續發展下去，行業內完全可能出現供過于求的局面。
　　
　　中國白酒行業在歷史最高峰時產量達到過900萬千升，之后出現了逐年減產。應該說“十一五”是我國白酒行業發展的黃金期，2011年全國白酒總產量已經突破1000萬千升大關。目前，很多與酒無關的產業也開始投身到白酒業，“一個企業的發展首先是要看這個企業的品牌有無張力，品牌沒有張力，只是盲目進行擴張，會導致主觀上和市場上有很大差距，企業最后只會吃虧。”唐橋對《華夏酒報》記者說，“同時，各企業要做好質量管理，保障產品安全。大企業由于有著豐富的經驗，隨著投入力度的持續加大，要遠遠優于中小企業，尤其是在食品安全事件頻發的大背景下，整合優質企業、淘汰落后企業將更有利于保障白酒產品的飲用安全。”
　　
　　中國白酒行業應該走整合之路，而不是盲目擴大產能建設。有些企業具備條件，比如茅臺、五糧液等由于產品供不應求，可以擴大產能；但有些企業并不具備上述條件，只是盲目進行擴張。“看看我國的啤酒行業，全國十大啤酒廠占據了整個啤酒市場80%的份額；葡萄酒行業也是如此，三大巨頭占據了60%以上的市場份額；而目前白酒行業有1萬多家企業，任何行業的發展都會遵循‘三五定律’：一個產業的發展，在普通消費者心中印象最深的是產業中的3個品牌，最多不超過5個。我希望在‘十二五’或者‘十三五’期間，白酒產業應該走這樣的道路，特別是名酒廠，更應該走這樣的道路。”唐橋說。
　　
　　當問及白酒行業存在多少家全國性酒企比較合理時，唐橋表示，全國有10家以內的大型白酒集團最好，過去老八大名酒也在這個范圍，國家應有意識地去扶持這些企業，同時應該出臺一些政策限制其它地方酒的發展，有些則交給市場規律去淘汰。
　　
　　對名酒發展應予以支持
　　
　　在今年的全國兩會上，唐橋提交了一項議案，呼吁政府對中國名酒給予政策支持和保護。
　　
　　“原來白酒是限制產業，現在叫不予支持產業，但是國家在制定這樣的政策時，不應該一刀切。”唐橋表示，在白酒產業中，真正出產優質名酒的地區是四川和貴州，也就是白酒“金三角”地帶。國家有一個西部大開發的綱要，因此應該把發展中國名酒作為支持西部開發的一個政策。
　　
　　目前，由于白酒產業是不予支持產業，缺少政策支持，白酒產業新建和產能擴建項目在環評土地生產要素配置等方面受到限制。因此，唐橋建議，國家應該把名優白酒產業作為支持產業，給予環評土地等方面的政策支持。
　　
　　“西部欠發達地區有其獨特優勢，它有醞釀白酒最好的自然氣候。為什么不能支持？白酒是中國人的白酒，它跟中國的文化密不可分，只是簡單地限制或是取締它，是不可能的，應該理性引導、正確發展國家名酒。”唐橋對記者說。
　　
　　五糧液大多是大眾消費品
　　
　　在近期胡潤發布的“中國千萬富豪品牌傾向報告”中，茅臺、五糧液與路易威登、愛馬仕和寶馬等知名品牌，同時出現在“2012胡潤全球十大最值錢的奢侈品牌排名”榜上。一時間，關于五糧液是奢侈品的說法不脛而走。
　　
　　對此，唐橋在接受《華夏酒報》采訪時否認了“五糧液是奢侈品”這一說法，他說：“五糧液釀造工藝屬于國家非物質文化遺產，也具備了奢侈品的基因，但是五糧液根據中國國情，現在仍然不算是奢侈品。”
　　
　　《華夏酒報》記者從五糧液一組數據中印證了此說法。去年，五糧液生產了13萬千升酒，其中1萬多千升是五糧液酒，11萬多千升是系列酒，系列酒都是適合廣大消費者所消費的酒類產品。用唐橋的話說，“五糧液只有15%的酒是用于生產五糧液高端酒，剩下的85%都是系列酒，我們是滿足不同消費層次的消費群體的。”
　　
　　唐橋表示，“五糧液酒有不同的價位，有上千元的，有四五百元的，有幾十元的，也有十幾元的，這樣就更切合中國的實際。中國先富起來的一部分人畢竟是少數，因此我可以說，五糧液獨有的工藝決定了它是符合中國消費群體的酒，大部分都是普通民眾能夠喝得起的酒。”
　　
　　消費者認同最關鍵
　　
　　“在計劃經濟時期，對酒進行分類、對酒的品質進行評價是專家們的事情；在市場經濟時代，則是以消費者需求為導向。消費者希望喝什么酒，我們就生產什么酒。”唐橋說，“我們正在研究年輕消費者能夠接受的酒，比如在夜場消費的酒。隨著我國文化產業的改革、中國文化的強大，我相信白酒會被更多人接受?，F在洋酒與白酒的交鋒不僅是酒與酒的沖突，更是文化的沖突，我還是倡導中國人喝自己的酒，提倡中國人‘少喝酒，喝好酒’。”
　　
　　“另外，在白酒飲用方式和保健功能上，我們正在做進一步的研究：第一，消費者如何科學理性地品酒；第二，怎么讓消費者品出白酒的內涵來，喝白酒對身體有哪些益處。”唐橋說，白酒在宣傳功能時，不能只是簡單地說說，要把它的機理找出來。在這方面，白酒行業應該與保健領域一起研究，針對不同的年齡、性別，多研究一些功能性白酒。研究除了糧食外，能不能加點藥，但并不純粹是保健酒，而是生產出帶有功能性的白酒。
　　
　　“目前我們正在和四川大學合作，準備研究一款針對女性防止骨質疏松的酒。”唐橋說，“酒除用于工作應酬外，還要去開發它的有效作用。五糧液是由五種糧食釀制而成，我們吃東西都要吃五谷雜糧，它是通過蒸餾以后做出來的酒，具有特殊的成分，對人體有益。我們準備和川大進行校企合作，把白酒的文化底蘊、對人體的養生作用都挖掘出來。白酒有很多種，什么香型的白酒適合哪類人群，哪個年齡段的人適合喝什么酒，喝多少量合適，都要通過合作研究了解清楚。”
　　
　　白酒國際化從文化開始
　　
　　黨的十七屆六中全會提出走文化強國之路，酒是中國歷史傳承中的一部分，承載著人類文明，是人類寶貴的財富。酒不僅僅是物質產品，還是文化的載體。
　　
　　唐橋表示，隨著經濟全球化程度的日益加深，西方國家對中國的文化滲透也在廣度和深度上有所擴展和延伸。中國白酒以前更多是感情溝通的紐帶，而國外酒多定位為休閑、娛樂，分為開胃酒、餐中酒和餐后酒。中國酒類消費隨著西方文化的滲透而發生著改變，中國消費者逐漸認可國外休閑飲酒習慣，隨著文化的進一步深入推廣，有越來越多的年輕消費者喜歡喝進口酒。
　　
　　白酒作為中國歷史文化載體，要代表中國走出國門，走向世界。要國際化，首先需要對其進行文化滲透，讓他們認可中國的飲食文化，讓他們喜歡中國飲食，那時白酒就能走出去、國際化了。而目前，白酒主要在海外華人聚居區，尤其是在東南亞地區和韓國、日本等國家飲用。
　　
　　重新審視白酒貼牌模式
　　
　　從上面三個方面的思考我們可以看出，白酒貼牌模式經過近二十年的發展，從性質上已然發生了根本性變化。
　　
　　白酒貼牌模式發展的第一個階段，是粗放型經營管理階段。也就是單純以業績為導向的結果模式，以關系資源為主導的產品和渠道的分化衍生模式，以及業外資本的跨界經營模式。在這個階段，從廠商雙方的角度來看，更多的是獲取到品牌和產品資源的占位，以利益驅動和銷售業績的成長為關鍵核心，短期行為比較嚴重，沒有真正從品牌價值成長的角度去思考企業和品牌更長遠的未來。
　　
　　白酒貼牌模式發展的第二個階段，可以講是白酒貼牌模式的品牌戰略營銷時代，是品牌價值創新和商業模式升級并行驅動發展的階段。在這個階段，廠家和貼牌商的角色定位都發生了很大變化：一是貼牌模式下的產品成功晉階于廠家的戰略性品牌范疇，成為戰略性的核心產品，由廠商共同打造品牌。比如，華致酒行的年份五糧液和以此品牌為核心的華致連鎖酒行。二是針對消費需求環境的變化，廠家要及時優化產品結構以滿足、占領越來越細分的目標市場，以品牌集群戰略驅動市場發展已成為必要的選擇。廠家開始與超級品牌運營商進行資源整合，升級和創新商業模式，真正成為助推品牌價值成長的品牌戰略聯盟體。比如，西鳳計劃在2012年成立一個新公司，進行戰略資源整合，由西鳳廠家和貼牌商共同持股，把部分貼牌產品納入到新公司的經營體系中。
　　
　　由此筆者認為，現階段白酒貼牌的操作模式主要有五種類型：第一種是以業績為導向的結果模式，第二種是以關系資源為主導的產品和渠道的分化衍生模式，第三種是業外資本跨界經營模式，第四種是廠商品牌戰略聯盟一體化模式，第五種是以品牌集群戰略驅動為核心的資源整合模式。
　　
　　受品牌戰略、銷售業績在每個階段預期的成長規模，以及白酒企業核心管理決策者的心態問題等諸多因素影響，白酒企業對貼牌模式兩個發展階段和五種操作模式都會產生不同的解讀和運用——或按秩序出牌，或打破秩序去混合運用。不管用什么方式，結局只有一個：讓企業獲得規模性成長。但其帶來的影響絕對會不一樣。
　　
　　除上文提到的一些負面影響之外，貼牌模式對品牌價值成長的影響還體現在：廠家貼牌產品的開發數量規模過多，沒有一個正確清晰的品牌戰略規劃，沒有規劃一個合理的渠道價格區隔體系，在不同的價格帶出現了數量眾多的貼牌產品，會導致資源內耗，造成品牌價值貶損，人為地設置了品牌價值成長的障礙。貼牌模式對品牌形象塑造上的影響還體現在：貼牌產品規模過大，與主品牌搶奪品牌、渠道資源，直接侵蝕到了主品牌的形象。比如西鳳酒，由于副品牌戰略長期占主導地位，在后期市場管控過程中，不能很好地處理主品牌和副品牌之間的隸屬關系，受到多個強勢貼牌產品的沖擊，導致西鳳主品牌的形象地位一度處于弱勢。此外，貼牌模式對市場管理的影響還體現在：貼牌產品直接沖擊主品牌市場，導致渠道秩序混亂，價格體系的基礎受到動
　　
　　構建合理的品牌戰略結構
　　
　　下面我們以陜西西鳳酒集團的品牌管控模式為例，看一下西鳳酒在建立和調整合理的品牌戰略結構時的作法：
　　
　　貼牌模式會在某種程度上推動主品牌的價值成長，確實是這樣，西鳳酒的裂變式增長是建立在初期的“淡化主品牌、強化副品牌”的品牌戰略格局上的。這和五糧液、郎酒的貼牌模式走的是一條完全不同的路徑，五糧液、郎酒的貼牌模式是以主品牌的價值驅動力量為主導，而西鳳酒的貼牌模式則是以發展強勢副品牌來帶動主品牌的市場發展和價值成長。
　　
　　西鳳酒以這種品牌管控模式作為廠家重要的成長方式，因為管控上的漏洞，造成了廠家品牌根基不穩的隱患。西鳳酒通過多點滲透形成了規模效應，以西鳳6年、15年、西鳳·華山論劍等為核心的強勢副品牌開始占據主導地位。這時西鳳酒集團發現，西鳳主品牌找不到一個成熟的核心價值品牌和核心主導產品與副品牌并行驅動發展。西鳳酒集團的決策者絕對不希望看到“挾天子以令諸侯”的局面。
　　
　　西鳳酒的決策者開始思考：在這樣的品牌格局下，要想實現百億西鳳的戰略藍圖阻礙重重。西鳳酒2012年的品牌戰略變革勢在必行：
　　
　　第一個變革是推行廠商戰略聯盟一體化模式，以品牌集群戰略驅動為核心進行資源整合。就是廠家與強勢貼牌商共同出資構建全新的股份制品牌營銷公司，把強勢的貼牌產品資源整合到新的品牌營銷公司，實現強強聯合。
　　
　　第二個變革是對西鳳的“1369”產品戰略結構進行調整，提出了把“鳳香經典”作為戰略核心主導產品，擔當“1”的角色，聚焦資源進行重點打造。同時，確立了除鳳香經典以外的其他戰略主導產品，包括紅西鳳、西鳳6年、西鳳15年、西鳳·華山論劍、國花瓷、西鳳酒海原漿等。
　　
　　我們看到，西鳳酒集團在力求與時俱進地調整品牌管控模式，此次關于品牌戰略上的變革，核心點在于“資源的聚焦整合”，通過資源聚焦驅動品牌價值成長，進而實現百億西鳳的戰略夢想。
　　
　　結束語
　　
　　在中國的市場背景下，有著數量龐大的消費群體，有著越來越個性化和細分化的消費需求，白酒貼牌模式絕不會消失。
　　
　　只不過，在廠家品牌戰略發展的不同階段，貼牌模式在戰略應用、市場方面所扮演的角色會有所不同。對白酒廠家而言，對貼牌模式的運用把控到位能形成雙贏局面，就打通了一條推動企業可持續增長的捷徑。反之，貼牌模式就是誘人的陷阱。
　　
　　白酒貼牌模式正從粗放型經營管理階段向品牌價值創新和商業模式升級并行驅動發展階段邁進，廠家和貼牌商的角色定位將隨之發生根本轉變。
　　
　　如不能在廠商戰略聯盟一體化模式和以品牌集群戰略驅動為核心的資源整合模式下達成一致的愿景和行動，貼牌模式就會對品牌和市場帶來不利影響。